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O groupthinking ou pensamento de grupo é uma armadilha comum e perniciosa que pode acometer qualquer tipo de organização: das poderosas forças militares às singelas escolas comunitárias.

Conheci esse conceito lendo um artigo do site War is Boring descrevia  o processo de decisão da então Marinha Imperial do Japão que levou à batalha de Midway, com resultados desastrosos para a esquadra japonesa.

Groupthinking ou Pensamento de Grupo

O termo foi criado pelo psicólogo social Irving Janis nos anos 70. Ele ocorre quando um grupo começa a tomar decisões ruins devido à pressão de seus próprios membros, o que leva à deterioração da eficiência mental, julgamento moral e do processo decisório do grupo em si. Grupos afetados pelo groupthink tendem a aceitar apenas uma linha de raciocínio, ignorar alternativas, tomar decisões irracionais e desprezar aqueles que aparentam ser ou pensar de forma diferente do grupo, sejam indivíduos ou outros grupos.

Um grupo ou organização se torna vulnerável ao groupthink quando seus membros tem histórico muito parecido, como a mesma formação profissional, estrato social etc. Especialmente quando esse grupo está isolado de opiniões externas e não existem regras claras para definir o processo de decisão. Como definições de valores, missão ou mesmo padrões de governança.

8 dicas

Em seus estudos, Janis observou 8 sintomas, que também podem ser usados como indicadores para quem desconfia caiu nessa armadilha:

  1. Ilusão de invulnerabilidade – otimismo excessivo encorajando a se assumir riscos maiores. Um risco ainda maior se o grupo está saindo de vitórias anteriores, algo como dirigir pelo retrovisor.
  2. Racionalização coletiva – membros do grupo começam a produzir uma retórica para desconsiderar avisos e não precisar reconsiderar suas decisões.
  3. Crença na superioridade moral do grupo – membros começa a acreditar tanto que sua sua causa é moralmente superior que começam a ignorar as consequências éticas e morais de suas decisões, caindo no maquiavélico ditado que “o fim justifica os meios”.
  4. Visão estereotipada daqueles fora do grupo –  Visões negativas do “inimigo” ou do “diferente” criam a impressão são desnecessárias quaisquer tentativas de resolver ou mesmo suavizar conflitos conflitos.
  5. Pressão direta sobre dissentes – Membros são pressionados a não expressar argumentos contra qualquer opinião do grupo.
  6. Autocensura – Não se fala em dúvidas ou ressalvas sobre o que é considerado consenso no grupo.
  7. Ilusão de unanimidade – Assume-se que maior parte das decisões é unânime.
  8. Guardiões do pensamento  – Membros que assumem a tarefa de manter a “pureza” do grupo evitando informações que sejam problemáticas ou contraditórias à coesão, visão ou crenças do grupo.

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Alguns exemplos

Existem vários casos de decisões que se mostraram desastrosas como consequência desse pensamento. Na batalha de Midway citada antes um dos fatores foi a excessiva deferência dos japoneses ao Almirante Yamamoto, o grande estrategista do ataque à Pearl Harbor fez com que ninguém questionasse seus planos. O que é uma bela ironia, afinal Janis considera que o fato dos japoneses pegarem a marinha americana de surpresa foi um bom exemplo de groupthink do alto comando americano ao falhar em perceber o risco de um ataque ao território americano.

Outro exemplo pode ser visto na dificuldade dos economistas do Federal Reserve System – FED, o banco central americano, em prever a bolha imobiliária e o consequente estrago de 2008. Como disse a Luciana Seabra, ninguém queria admitir a possibilidade formalmente e os poucos que o fizeram foram muito criticados. Em outra esfera muitos conservadores acusam as universidades americanas de coibir a livre expressão ao proibir a apresentação de idéias conservadoras. Algo criticado até pelo Barack Obama.

Se pensarmos na polarização presente nas redes sociais e o efeito bolha exacerbado por elas veremos o groupthinking como algo muito comum. A escolha por certos tipos de notícia seria exacerbada pela programação das redes sociais, que são feitas para mostrar cada vez mais coisas que agradem o usuário. O que a transformaria numa câmara de eco para que certos grupos se juntem e se se fechem em torno dos mesmos ideais.

Algumas soluções

Sustein e Hastie consideram que o problema vêm de uma certa falta de comunicação dentro de equipes. Muitos executivos consideram que certas decisões ruins foram resultados da incapacidade da equipe de conseguir juntar informações-chave que estavam disponíveis. Nesse aspecto, é importante que o foco do trabalho da equipe seja o sucesso coletivo e não o individual. Muitas vezes a preferência de certos membro de um grupo pelo silêncio é simplesmente uma análise de custo x benefício pessoal.

A posição dos líderes também conta, sejam eles formais ou informais, aqueles carismáticos ou habilidosos. Líderes, conscientes de seu papel e influência muitas vezes deixam sua opinião para o final justamente para abrir espaço discussões e visões diferentes. Claro que o problema também pode acometer grupos menos hierárquicos.  Não existe vácuo de poder, mesmo que não exista um líder definido alguém com habilidade ou vontade tende a assumir esse papel.

Assim, uma das bases está em se incentivar uma cultura que preze pelo pensamento crítico, evitando o dogmatismo. O que alguns grupos chamariam de uma dissidência fundamentada ou o respeito ao contraditório.

A solução está em se abraçar a discordância, aceitarmos que ela não apenas faz parte do processo como também deve ser incentivada de forma saudável. A maioria das pessoas tende a se conformar ao pensamento dominante no grupo quando sente risco à suas reputação ou censura por mostrar dúvidas ou ressalvas. Convenhamos, em caso de más notícias é comum se descontar a raiva no mensageiro. Um grupo mais tolerante à dissidência fica mais aberto à discussão saudável se tornando mais criativo e flexível.

Grupos multidisciplinares também ajudam. Membros do grupo com origens ou profissões levam a maior variedade de perspectivas, formas de produção do conhecimento e organização do trabalho.  A diversidade pode ser uma força. Se todos os membros do grupo percebem essa diferença a discussão passa a ser aceita de forma mais natural. Algo que estou vendo em primeira mão no meu projeto e é citado em nossos estudos sobre triangulação de métodos.

Uma certa organização bem vertical e de longa experiência conhecida como Igreja Católica Apostólica Romana criou uma solução interessante para prevenir o problema por volta do ano 1587. Creio que começou a ser usado  nos processos de canonização. Para garantir rigidez e exigência do processo para declarar um santo as comissões contavam com um advogado do diabo, do latim advocatus diaboli. Seu trabalho era justamente questionar as provas dos supostos milagres do candidato à santo. Na prática, o trabalho do advogado do diabo era defender um argumento contrário ao da maioria com o intuito de testar a qualidade do argumento em favor do santo. Algo que me lembrou muito a idéia de falseabilidade proposta por Popper que é uma das bases da teoria científica. Obviamente, o advogado do diabo deve fazer seu papel com empenho e sinceridade ou a função se torna mero teatro. E nesse caso o seu papel apenas reforça um visão enviesada do grupo.

Sustein e Hastie  observam que os militares usam um conceito similar ao do advogado quando testam táticas doutrinas e estratégias, que é o uso de uma força opositora para simular as reações do inimigo. Certas organizações como a Nasa e órgão do governo costumam a ter setores similares. Algo como um auditoria de idéias.

Conclusão

Em grande parte o problema vem da mui humana tendência de cooperação, que pode ser exacerbada por líderes carismáticos ou dominadores, mas acomete todo o tipo de grupo ou organizações. É um problema que se instala sutilmente e só vai ser percebido depois de fazer estrago.

Fotos (na ordem em que aparecem):

  1. Aardman Animations Ltd.
  2. Aleutie/shutterstock

 

 

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